선도 기업의 특징

선도 기업들은 저마다 독특한 스피드를 갖고 있지만, 그럼에도 이 다양한 모습들을 관통하는 몇 가지 중요한 공통점이 있는데요, 첫째는 방향성, 즉, 조직이 나아갈 길이 스피드의 중심입니다. 왜 선도기업들은 미션, 비전, 전략적 방향성 얘기를 저리도 많이 할까? 스피드의 중심이기 때문에 그렇습니다. 둘째, 선도자 스피드는 일부 계층이 아닌 전체에서 발현됩니다. 구성원 다수가 주인의식을 가지고 적극 주도하는 스피드, 자발성이 돋보이죠. 강한 선도자들은 하나같이 첫 번째 특징과 두 번째 특징, 즉, 방향성과 자발성을 연결시키고자 각별한 노력을 기울이는데요, 바로 이 연결이 세 번째 특징 통합성입니다. 얼핏 공존할 수 없을 것 같은 전략 강조와 구성원 자발성이 하나로 통합되면서 선도자만의 멋진 성과가 창출되는데요. 그럼 이 세 가지 특징을 어떻게 만들어 갈지 그 방법론으로 포스팅해보겠습니다.

 

첫째, 방향성의 공론화입니다. 우리 회사가 어떤 방향을 가려고 하는지 임직원으로 하여금 공개적으로 논의하게 하는 겁니다. 가장 유명한 공론화 사례는 아마도 IBM의 2003년 밸류 잼인데요, IBM은 당시 인트라넷 상에서 글로벌 전 임직원을 대상으로 회사의 본질, 성공요소, 그리고 버려야 할 구태가 무엇인지를 물었습니다. 그 결과물로 새로운 핵심가치가 정립되었지만, 그 보다 더 중요한 건, 서비스 중심의 새로운 전략이 어떤 모습인지가 전 임직원들 뇌리에 각인되었다는 점이 아닐까 합니다. 조직 컨설팅을 하다 보면, 투자 여부를 아직 결정 못했는데 어떻게 전략 방향을 공표할 수 있냐, 무책임한 것 아니냐 라며 공론화를 꺼리는 리더들도 계십니다. 그런데 방향성의 공론화는 전략을 명시하지 않고도 가능합니다. 예를 들면 삼성전자는 2014년 “우리 회사가 IT 패러다임 변화에 대응하여 지속 성장하기 위해서는 무엇을 해야 할까요?”라는 한 개의 질문을 가지고 온라인 대토론회를 벌였는데요. 여기에는 회사 전략을 명시하는 대신 괄호 안에 짤막하게 하드웨어에 소프트웨어와 서비스/콘텐츠를 융합이라는 문구만 넣었죠. 그럼에도 임직원들은 우리 회사가 이 세 가지가 융복합하는 트렌드에서 앞서가려면 무엇을 해야 할까에 대해 적극적으로 의견을 개진했습니다. 공론화의 구체적 방법은 온라인 오프라인 여러 가지가 있을 수 있습니다. 하지만 구성원들이 회사 방향성을 알고 고민할 때 선도자 스피드의 중심이 만들어집니다.

 

이번엔 자발성의 니즈를 확인하는 방법인데요, 스피드 진단을 활용하십시오. 임직원 설문조사 형태를 통해, 먼저 우리가 시장에서 얼마나 빠른지를 묻습니다. 그리고 스피드 요소를 선별해 각 요소가 현재 스피드와 3년 후 스피드에 미치는 영향력이 얼마나 되는지 물어보는 겁니다. 예를 들어, 저희 연구에서는 13개 요소에 대해 물었는데요,

 

여러분 조직의 진단 결과를 가지고 현재 영향력 1,2, 3위 요소, 3년 후 영향력 1,2,3위 요소를 추려보십시오. 이 2개의 세트가 불일치할수록 변화의 필요성이 높은 겁니다. 그리고 3년 후 1,2,3위 요소 강화가 변화의 방향이 되어야 하고요. 덧붙여, 현재에 비해 3년 후에 영향력이 크게 올라가는 요소가 3년 후 1, 2, 3위 내에 있다면 그것은 변화 시급성을 의미합니다. 진단 결과는 기업마다 다릅니다. 하지만 장기적 관점과 역량, 실패 용인, 새로운 아이디어의 제안과 시도 등자 발성 요소들의 3년 후 스피드 영향력이 급등하는 것은 거의 공통입니다. 자발성이라는 건 있으면 좋지만 성과에 직결되는 것은 아니다 라는 시각도 있는데요, 스피드 진단 결과는 자발성이 바로 3년 후 우리 회사 스피드에 얼마나 핵심적으로 작용할지, 또는 자발성 부족이 얼마나 치명적 일지를 한눈에 보여주기 때문에 변화 드라이브에 힘을 실어줍니다.

 

마지막으로, 방향성과 자발성을 연결시켜 성과를 내야 하는데요, 목표를 정할 때 자발성이 부족하면 달성하기 어려운 수준으로 정하십시오. 이게 무슨 말일까요? 천 개 판매도 힘든데 천이백 개 판매 목표를 세우라는 뜻은 아닐 텐데요, 사례로 설명드려보겠습니다. 구글의 목표관리시스템인 OKR은 네다섯 개의 전사목표를 출발점으로 해서 이 목표들이 사업부, 팀, 그리고 개인 목표로 배분되는 탑다운 방식인데요. 여기엔 중요한 자발성 견인 요소가 하나 있습니다. 바로 OKR의 개인 목표는 70%만 해내면 달성한 것으로 간주한다는 점입니다. 목표를 높이 세우고 전력투구해보라, 모든 아이디어를 짜내고, 가능한 리소스를 총동원해보라는 뜻이지요. 개인들은 100% 달성의 부담 없이 자신의 최대 의지치를 잡습니다. 그리고는 자발성을 한껏 발휘해 보는 것이죠.

 

구글이 개인 목표에 대해 자발성 발휘 여지를 준다면, 3M은 아예 전사 목표치부터 자발성 확보를 전제합니다. 대표적 혁신 기업인 3M은 NPVI, 즉, 최근 5년 내 출시된 제품이 회사 매출에서 차지하는 비중을 경영의 가장 중요한 지표로 삼고 있는데요. 2017년 40%가 목표인 NPVI는 달성이 결코 쉽지 않습니다. 그만큼 새로운 제품이 많이 나와 시장에서 성공해야 된다는 뜻이기 때문이죠. 이 때문에 3M 리더들은 공식적 개발 과제뿐만 아니라 비공식적으로 개개인이 수행하는 과제들에도 관심을 기울일 수밖에 없습니다. 적극적으로 찾고, 그리고 성공 가능성이 보이면 곧바로 필요한 지원을 하죠. 분위기가 이러하니 개발자 개인도 창의와 자발성을 쏟아 신제품 아이디어를 내구요. 여러분, 전략 방향성을 공론화하십시오. 개인의 자발성 제고가 중차대한 과제임을 스피드 진단을 통해 보여주십시오. 그리고 상명 하복만으로는 달성이 어려운 선도자 목표를 세우십시오. 읽어주셔서 감사합니다.